一、为什么避免裁员很重要？
解雇数千名工人不仅令人尴尬，而且代价高昂。因为公司在招聘和培训这些员工上投入了数千美元，所以大量释放他们是没有意义的。与裁员相关的负面宣传损害了公司在潜在客户和投资者中的形象，一旦形象受损，它可能永远无法恢复。从外部来看，它向最优秀的专业人士发出了一个令人不快的信息，我们有朝一日可能想招募他们，我们已经失控，无法有效管理。由于我们的裁员，潜在的合作伙伴和供应商也可能会怀疑我们的稳定性。裁员还向其余员工传达了有关其工作安全和稳定性的信息。
为了避免所有这些喧嚣，人力资源部门需要做好准备，找出导致员工人数过多的前兆（警告信号），以便我们能够提前阻止任何大规模裁员。如果及早发现这些警告信号，管理层可以采取预防措施，帮助建立竞争优势，战胜未能准确预测员工人数并迅速采取行动的竞争对手。
二、未能预测员工人数“冗余”的后果
预测员工人数并不是一门完美的科学，但如果做得正确，你肯定会对公司产生重大的经济影响。另一种选择，什么都不做，既尴尬又昂贵。尽职调查表明我们需要及早采取行动，并且我们需要在保守的一面犯错。
大规模裁员会对组织产生许多负面影响，包括：
1、可能影响股票价格、当前和潜在客户与供应商关系的不良公关
2、任何买断方案或再就业服务的费用
3、裁员涉及的行政费用和时间
4、由于裁员可能对现有员工造成的“企业抑郁”（心理影响）而导致生产力下降
5、与我们的业务计划相关的管理时间和机会成本
6、裁员可能对未来的招聘工作产生负面影响
拥有“正确”数量的员工和避免裁员所带来的积极影响是：
1、节省成本、增加利润和盈利能力，因为拥有“正确数量”的员工
2、在正确的领域拥有正确数量的员工可以使我们更加“敏捷”，提高我们应对未来经济变化和更有效地应对竞争对手行动的能力。
三、“冗余”预测和预防系统的目标
预测和预防人员冗余的一些目标可能包括：
1、在需要裁员前几个月发出足够的警告，并且不需要任何形式的大规模裁员
2、在需要大幅削减之前开始降低成本
3、在员工过剩之前向经理提供预警，以便他们采取相应的行动
4、能够在竞争对手之前采取行动
5、拥有有效的及时(JIT)招聘和招聘系统，以防我们的人数变得过于精简
四、谁负责确定人数冗余？
大多数人力资源部门没有直接负责识别公司何时有多余员工的职能。事实上，人力资源部经常被高层管理人员“告知”即将裁员，而不是作为通知管理层需要裁员的“信使”。由于人力资源部对招聘、留任和裁员负有一定责任，因此他们具有独特的资格来开发能够引起人们对早期预警信号的关注的系统。HR还可以制定衡量任何过度招聘的指标和指数。
即使在HR带头的情况下，重要的是要认识到确定人数冗余需要由每个经理“拥有”。个别管理人员必须学会在招聘时保持克制，并准备好“放手”他们表现不佳的员工和多余的员工。最有效的预测方法还严重依赖首席财务官作为领导的另一个来源，首席财务官可以利用他们的财务敏锐度和成本会计知识来帮助确定关键成本和“领先指标”比率，让我们知道我们什么时候变得有点“胖”。
五、可能的“员工人数冗余”的内部指标——主要财务/运营比率
有两种类型的警告标志表明你可能存在人员冗余问题。你需要从内部查看财务和运营比率，查看外部因素。
我们先来看看内部因素，前兆是通常在严重问题出现之前立即发生的事件或数据点，它们有助于预测未来的事件。公司内部有一套因素和比率，可以作为“前兆”，这些因素提前警告我们潜在的人员冗余问题，其中一些包括：
利润、销售和收入指标
当业务收入下降时，就会出现继续招聘和支出的趋势。这使得成本居高不下，如果收入持续下降，裁员的可能性就会增加。因此，将收入和销售额的增长作为员工人数的潜在“领先指标”进行监控非常重要。需要监测的一些因素包括：
1、利润相关的前兆
①利润增长下降、亏损增加或利润预测下降>10%
②与收入相关的收入增长下降或预测下降>10%
③每位员工的收入比率下降>10%
④市场份额——我们的竞争市场份额下降>5%
⑤客户订单——与去年相比，销售额/订单下降了25%以上
⑥来自新产品的利润百分比来自最近推出的产品（过去两年）在我们总利润中的百分比正在下降到50%以下
⑦超过25%的产品部门无利可图
⑧我们的资金消耗率表明我们可能会在一年内用完资金
2、内部“人力成本”指标（可能的“冗余”前兆）*
①员工人数增长超过5%
②批准的招聘申请数量超过劳动力的7%
③“间接员工”人数与普通员工人数的比例增加了5%以上
④员工与管理者的比例超过7%或增加10%以上
⑤内部员工晋升人数超过15%
⑥员工流失率下降超过25%
⑦每位员工的人力资源支出超过所有成本的1%或增加超过5%
⑧最近（过去三个月内）冻结了加薪或奖金；最近（过去三个月内）冻结了申请、晋升或招聘
⑨新申请所需的批准级别提高
⑩外包金额增长超过5%，而员工人数比例不成比例下降
3、产品、工厂和库存指标——（可能的“冗余”前兆）*
①间接成本的百分比（相对于所有成本）增加了5%以上
②未完成订单积压减少10%以上
③工厂产能利用率下降10%以上
④仓库库存增加15%以上或库存周转率下降10%以上
⑤产品开发时间（上市时间）增加5%以上
⑥企业文化相关指标——（可能的“胖”前兆）
⑦会议次数（和时长）增加5%以上
⑧员工年会或圣诞晚会费用增加3%以上
⑨参加会议的旅行增加了5%以上
⑩最近（过去六个月内）冻结了内部采购（计算机、旅行、免费食品等）或CEO/CFO写了一份备忘录，要求经理们削减成本
六、可能的“总人数冗余”的外部指标
商业中很少有事情是稳定不变的。事实上，几乎所有的企业和行业都有上升和下降的模式。成功的关键不是等到这些趋势对你造成严重打击，而是要识别任何前兆（警告信号），以便你可以采取行动减轻影响。
积极主动的组织采取的第一步是查看多年的招聘和劳动力减少模式，看看是否可以预测趋势。例如，人数冗余堆积通常发生在一年中的某些时间或某些外部经济或行业事件之后。许多行业都有随时间周期性重复的领先/滞后模式。通过识别这些模式，组织通常可以确定某个事件（前兆）与将发生人数过多的点之间的滞后。
1、经济和行业因素
当经济增长时，销售增加，一般来说，招聘也会增加。相比之下，当经济开始萎缩时，我们必须重新审视我们的招聘，并着眼于减少我们的员工人数，以应对销售额和利润的下降。有许多经济因素可以作为销售下降的前兆，并最终导致需要减少员工人数。以下是一些可以作为警告信号的经济因素：
①消费者支出减少超过5%（零售/消费者商品和服务公司）和企业支出减少（工业商品和服务公司）和政府支出减少（军事和政府商品和服务公司）
②美国（以及我们拥有大量员工的国家/地区）的GNP增长率下降了10%以上
③失业率增加超过25%（表明其他人正在减少他们的人数）
④消费者可支配收入减少10%以上（表明消费者支出增加）
⑤消费者储蓄率下降10%以上（表明消费者支出和信心增加）
⑥货币估值/国际汇率变动（双向）超过10%（这可能会影响产品和材料的成本。它也会影响消费者的购买力）
2、股市指标及形态"
①分析师建议出售或持有我们的股票或我们直接竞争对手的股票
②股票价格指数（纳斯达克/道琼斯）在六个月内下跌超过20%（这可能会影响未来的投资，从而影响增长潜力）
3、竞争对手的行动
①我们的竞争对手（或行业）的利润增长下降了10%以上
②我们的竞争对手（或行业）的收入增长下降了10%以上
③我们行业的其他公司大规模裁员
④我们的竞争对手（或行业）宣布冻结招聘
⑤竞争对手，无论是弱者还是强者，都已经宣布下调盈利预测或减少销售额
⑥我们竞争对手的员工流失率减少了25%以上（或整个行业）
⑦我们竞争对手的工厂生产力/产量下降了25%以上（或整个行业）
⑧供应商已经宣布裁员、降低盈利预测或减少销售额。
⑨我们竞争对手的停车场显示越来越多的空位
⑩我们竞争对手的研发支出减少了25%以上（或整个行业），我们竞争对手网站上列出的可用职位数量减少了20%以上
4、以往的行业格局
①在产品经常成为商品的行业中——利润率正在下降，产品有成为商品的危险（表明我们必须成为低成本生产商）
②在经历繁荣和萧条周期的行业中——之前出现的经济模式的重复导致了销售额下降和裁员的需要
③在经历快速增长的公司中公司增长率正在放缓。这表明行业模式的重复，快速增长不可避免地导致激烈的竞争，然后对少数参与者产生影响
④在技术快速增长的行业中，技术增长率正在放缓。这表明行业模式的重复，技术快速增长不可避免地导致技术停滞期
⑤行业裁员报告（例如AIRS）中报告的裁员人数和规模增加了10％
⑥我们行业的并购率增长超过10%（表明我们也可能收购可能导致人员过剩的公司）
来源：人力资源方法论