每年年初，总有人年度总结都做不好，就指望，今年年度计划能有用，不可能！ 这其中的逻辑关系，其实很简单。 做年度计划，目的是什么？ 让老板通过，然后执行。 但凭什么老板，认为你的年度计划，符合公司实际情况？ 是不是，你的年度总结，有信服力，以此总结出的，年度计划，才符合实际情况呢？ 所以，你的年度总结，都说不到老板心坎，年度计划，又怎能让老板信服？ 最后，必定是，否决，或者，削减费用，减少项目，重做数据...... 人力感受就四个字，生不如死。 所以，如果你以往的计划，交上去后，泥牛沉海，或不停修改，那你就要先反思一下：我的年度总结，是不是出问题了？ 年度总结，是一年下来，让老板信任你的，最后机会，也关系到你明年资源的，申请情况。
年度计划三要素
做年度计划前，要先盘点三项内容。
第一，年度总结。 要知道，所有计划动作，都和上一年的实际情况，密切相关。 就像我上回，帮某中型企业做的，人力资源规划中的，人员需求计划。
我去了之后，首先做的，第一件事，不是搞一堆模型，来彰显我的专业。而是先去问老板，要去年一年的，人均效能、效能增长、培训增长、绩效激励因素。 然后，我拿它们，做了一个全面的分析。结果是:
◆去年公司人均效能，118万/年，效能增长18%；
◆培训实施后，销售部门，人均销售增长15%；
◆下半年绩效始时候，人均效能，从上半年的100万，增长到118万...
就这些要素，我想问问，明年预估我的人数通过效能增速，还可以降低对方几个点的员工需求度？
第二、经营分析。 虽然年终总结，一般会总结人力资源情况，但要只凭借这个，做人力计划的话，还是力有不逮。 因为除了分析效能，你还得对销售状况，销售完成情况、完成原因分析、增长率分析、人员状况分析，等等，进行分析。（人力老本行，就不多说了） 还包括，各部门的协助状况分析，这是重中之重。
第三，战略分析 公司那帮高管，我早就看清了。 老板振臂一忽悠，啊不，振臂一高呼，高管一个个的，就像打了鸡血一样，一个字：干！ 然后，他们开始不负责任：今年一千万，明年一个亿！ 他们脑子不清醒可以，但你不行，跟着喊喊就算了，下来一定要理性思考，因为用人成本，在你头上挂着呢。 这时怎么办？教你一个方法：人力成本滚动预算法。 这是陈昌锦老师独创的手法，在N多次企业咨询事件中，证明行之有效，在这里教给大家:
背景：上年度销售：5千万，人员100人，年度人工成本20%。老板要求2020年销售1个亿，增长1倍。以往三年平均每年的增长25%。 分析：从30%到到1倍，分为四个档：分别是25%、50%、75%、100%，销售增长100%，各部门开始提需求。看了一下需求，人员从100人增长到了150人。 问题：这150人，到底是招多少？
这个问题，你只需要把握住一个点，20%的人工成本比例。 每个季度2500万销售额，那么第一季度人工成本，就是500万。 为了配合各部门工作，那第一季度，就应该招到200人。 问题是，以往三年才25%增长，这时就需要以，25%的速率进行保底计算。 那依据平均人小，真实需求其实是，125人。 这24人的增加量，20人给销售，5人给职能，如果超过25%，达到50%，第二季度，再以50人进行需求招聘。 以上是在条件不变的状态，但现实中，肯定还要考虑，人均效能增长。 比如每年自然增长5%，培训增长8%，那么实际需求才110人（12÷（1.05×1.08）），这10人，全给销售。
人力资源计划八大内容
总结、经营、战略，全部完成后，人力资源计划，才可行。 一般做计划，会分八个部分。
一、人力资源总方针 这个就不多讲了，如果在座的各位，这个都不会写，建议改行。 另外有一点，我要特别提醒，一定要加上：人才观、人才观、人才观！！！
二、人力资源编制计划 计划包括：人力资源的组织架构、岗位设计、岗位说明及任职资格。尤其对于新增岗位，就必须及时将岗位说明，和任职资格，写明。 如果不写，等着改需求吧。
三、人员配置计划 人员的数量、岗位、职位变动、短缺数量，其中包括已经跑路的、可能要跑路的，人员退休的等等都要说。 至于为什么是这么多人，也一定要写明，显示你人力的专业性。
四、人员需求计划 这是老板最关注的一部分，因为牵扯到钱，和业绩的保证。这其中需要：岗位名称、需求人员数量，到岗时间（重要）。当然，关键部门、需求最强烈部门列在头部，不然就等着老板“虐你千百遍”吧。
五、人员供给计划 这包括公司的内外部的供给方式，内推，外聘，内、外部流动政策，人员获取途径以及人员实施计划。 要资源，就在这里，从招聘途径、猎头途径，等等，去规划钱。
六、培训计划 培训需求分析（培训目的、培训目标）、培训课程内容、培训形式，培训评估和培训管理。 培训计划一定要列入，上一年度，我们人力部门采用培训，给业务部门获得了多少业绩，这是HR证明价值的，重要方式。
七、人力政策调整计划 这里，着重于对接，公司年度战略。 调整计划，要根据年度战略，进行调整。 事业部撤了，安置在哪里？ 方向变了，需要新的事业部，人力有什么计划，可以保证实施？ 把这些东西，单独列出，作为项目汇报，过程中涉及：人员调整原因、方案、范围。
八、人工成本计划 对于老板来说，这才是硬菜。 效率怎样暂且不提，那是未来的；人员成本如何，那是当下的。 包括明年的工资计划、奖金计划、福利计划、保险计划，（至少）四选一，和经营挂钩。 这可以有效提高，老板的心理阈值，因为看起来，你参与了产出。新的一年已经到来，马上要做的，就是招聘。 招聘到位，绩效的指引，薪酬的激励，才能通向目标。 这一切的前提，先把年度计划做好。
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