如何搭建企业的组织能力？

组织能力使公司能够最大限度地提高绩效并实现目标，让我们来看看组织能力定义、一些示例，以及 L&D 和 HR 团队如何建立组织能力。

一、什么是组织能力？

组织能力 (OC) 是组织用来完成工作、执行其业务战略和满足其客户的无形战略资产。 

这些功能不能源自单一努力或遵循外部模板。相反，它们是在内部从多次交互中获得和提炼的，以成为特定于组织的，它们可以包括专业知识、 活动、信息、知识、程序、流程、技能、系统、技术或独特的适应性特征。

这些资产的实力和一致性定义了公司的身份并将其与竞争对手区分开来。随着时间的推移，每个组织都会发展这些属性并将其整合到其文化中，因此其他组织难以确定和复制这些属性。例如，可口可乐可以将其软饮料配方出售给另一家公司，但该公司无法效仿客户对可口可乐的情感联系。

组织能力建设是组织发展过程中不可或缺的一部分。

我们将在下面更深入地探讨这些，但一些组织能力示例是：

组织文化、领导绩效、战略统一、创新、敏捷、天赋、客户连接。

二、组织能力的重要性

最成功和最受尊敬的公司具有独特的属性组合，使它们在竞争中脱颖而出。人们尊重像星巴克、苹果和迪斯尼这样的组织，是因为它们的能力，而不是它们的结构。正是他们的创新诀窍和他们愿意适应消费者不断变化的需求，使他们值得信赖和相关。

波士顿咨询集团对来自各行各业的跨国公司的高管进行了详细的调查和访谈，以确定他们的公司为何蓬勃发展，结果表明组织能力与成功之间存在明显的相关性。

组织能力的正确组合有助于企业有效运营并为客户提供卓越的服务和满意度。组织能力是以下方面的驱动力：

获得竞争优势——有效管理资源和信息的能力有助于组织专注于通过其独特的产品和服务满足客户需求。这导致超越竞争对手并在市场上获得突出地位。

适应变化——一个努力与员工、客户、新兴趋势和市场保持一致的组织可以更好地预见和规划它必须采取的新方向。 

推动业务绩效——投资于组织能力的发展可以磨练公司的实力和身份。利用这种无形的价值可以促进稳定性并充分利用每个人所提供的东西，这提供了最佳绩效。 

三、组织能力的类型

为了专注于建立组织能力，了解它们是什么的大局是有帮助的。组织能力的定义可能会有所不同，因为 OC 有多种不同的类型和分类，以下是几个大类的概述：

1、运营能力

这些属性反映了公司调整技能、惯例和流程以在特定市场中成功运营并满足其利益相关者要求的能力。 

根据每项业务的具体特点，运营能力会随着时间的推移逐渐实现。它们经常融入背景中，因此它们不那么明显并且更难以模仿。因此，它们可以成为竞争优势。

让我们以一家餐厅为例来说明运营能力。厨师接受的任何培训都需要根据特定餐厅的菜单类型、价格、可用食材等进行定制。使用的食谱可能与其他餐厅非常相似，但制作某些菜肴的独特过程是随着时间的推移而发展起来的，并传递给新厨师。利用资源的能力和厨师的技能将向顾客反映餐厅的烹饪风格和特色。 

2、战略能力

这些与战略和愿景有关，并表明组织如何处理其业务环境并使其与众不同。战略能力是将想法变为成功的现实。 

例如，一家制造公司希望为不断增长的客户群提供更多产品。公司必须评估其是否拥有创造产品并将其提供给客户的资源。通常的供应商是否有所需的原材料？我们的仓库人员充足吗？运输公司是否能够处理增加的产品？公司执行这一战略的能力将确保该流程不会陷入困境。 

3、动态或元功能

这些重点关注公司如何通过建立、整合和重新配置其能力来适应不断变化的业务环境。换句话说，改变能力的能力。 

David J、Teece在 1997 年定义了这个概念，并将其解释为能够：“(1) 感知和塑造机遇和威胁，(2) 抓住机遇，以及 (3) 通过增强、组合、保护和，当必要的，重新配置企业的无形和有形资产。”

当 Apple 还是一家计算机制造商时，它通过创造 iPod 展示了动态能力。尽管 MP3 播放器已经存在，但 Apple 看到了对更小、更时尚且对消费者更具吸引力的设备的需求，iPod 极大地提高了苹果的股价，并开启了它成为革命性消费电子设计公司的道路。 

4、关联能力

这些位于完成工作必不可少的功能中，但更多的是幕后功能。当它们工作不正常时，它们会更加明显。 

考虑大多数公司的会计部门。如果他们为产品或服务提供退款，并且退款过程顺利进行，那么他们就满足了客户的需求。另一方面，如果过程缓慢或完全失败，客户会感到沮丧，其他部门也会听说。

5、核心与非核心能力

组织能力对每个公司都有不同程度的价值和联系。将它们分解的一种方法是分为核心能力和非核心能力。核心能力是公司业务和竞争优势不可或缺的一部分，并在组织内部进行。非核心能力可以外包给战略合作伙伴。 

一项能力是核心还是非核心取决于业务类型。移动应用程序开发公司拥有内部开发人员，因为他们就是这样做的。希望开发移动应用程序以更好地为其客户服务的公用事业提供商需要外包此功能。 

6、行为能力与结构能力

分解组织能力的另一种方法是将其分为结构性和行为性。 

结构能力与组织的安排方式有关。这包括项目管理、共享服务、业务分析和领导层等。 

行为能力与员工的属性和方法有关，这包括变革管理、领导绩效、跨职能协调和员工敬业度等领域。

前面提到的 BCG 调查显示，77% 的受访者认为行为能力对未来非常或极其重要，而 63% 则认为结构能力。 

四、组织能力示例

查看 OC 在实际应用程序中的样子很有用。由于许多不同类型的组织能力太多而无法涵盖，让我们仅回顾以下七个示例： 

五、L&D 和 HR 团队如何帮助建立组织能力

虽然 L&D 和 HR 团队不仅仅负责建立组织能力，但他们可以提供帮助。尤其是在管理有效性、员工绩效管理、文化等行为能力方面，人力资源职能可以增加很多价值。

你可以采取以下一些措施来评估和培养组织能力：

1、参与领导

与领导者沟通以确保他们完全了解评估和构建组织能力的过程以及他们在其中的作用。由于你需要领导者来支持该计划，因此必须解释会发生什么以及对他们的期望。他们将被期望为它投入时间和精力，甚至可能不得不牺牲一些短期结果。从一开始就让每个人都了解并加入，可以防止以后产生误解。

2、定义并列出你的组织能力

由于“组织能力”一词可以引起多种解释，因此请向你的利益相关者阐明你的意思。这也将帮助你建立一种在组织中谈论 OC 的语言，以确保每个人都在同一页面上。 

集思广益，你的组织必须擅长什么才能长期繁荣。你的列表应该包括所需的能力，并且应该指出那些已经在帮助执行业务战略并在竞争中获得优势的能力。

考虑不同类型的 OC，但主要关注战略能力。谁将负责观察从每个领域吸取的教训。此外，如果你的业务战略发生转变或其他变化，请考虑每种能力的可持续性和相关性。 

3、进行组织能力评估

为每项能力设置绩效指标，并确定你目前所处的位置。你可以通过内部调查或访谈来做到这一点。其他选项包括咨询外部专家或其他数据源。你的评估应强调资源、流程和结构。

4、了解能力差距

坦率地了解你的组织所处的位置以及你希望它在每种能力方面所处的位置。例如，你的领导力可能没有你希望的那么强大，因为你的领导力管道薄弱。你需要考虑改变这一点需要付出多大的努力。然后，你可以开始确定未来的领导者并为他们准备领导力发展计划。

5、优先考虑并制定行动计划

你将无法在一个季度甚至一年内弥合所有差距，确定能带来最大价值的关键能力，并从这些能力入手。

你可以根据每项功能的重要性和实施难度对其进行排名。尽早开始那些重要且相当容易上手的事情。实施起来更复杂的功能可能需要分配给一个可以投入所需时间和资源的团队，以这种方式对功能进行排序是开始创建具有具体目标的行动计划的绝佳场所。

例如，如果你发现特定部门的员工缺乏某种可以提高他们工作效率的技能，你可以实施有针对性的培训计划来帮助他们培养该技能。这样，你就可以建立自己的人才能力。

6、跟踪进度并跟进

任何举措都需要进行衡量和审查，以了解其影响并取得成功。评估能力可能具有挑战性，因为它们是抽象的，因此你需要制定量化目标和里程碑。一旦你将计划付诸实施，这将使你能够跟踪你的位置。

让我们回到我们的领导管道示例。例如，你的目标可能是确定五位新的潜在领导者，为他们每个人制定一个定制的领导力发展计划，并让他们在接下来的两个季度开始实施，在第二季度末，你可以评估自己的进展情况以及可以改进的地方。

不断强化这些能力的重要性。它们与公司的目标和员工奖励之间应该有持续的联系。使用指标来持续衡量计划，以便你可以进行适当的调整并扩大计划范围，以进一步投资于关键功能。

组织能力对任何企业都有深远的影响。对组织能力及其不同类型的透彻了解使你能够将精力集中在建立最有影响力的能力上。能够在该领域提供指导的 L&D 和 HR 专业人员将帮助他们的组织更好地为未来的成功做好准备，并准备好在快速变化的环境中茁壮成长。

来源：人力资源方法论